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[세종=뉴스핌] 이정아 기자 = 공공기관 해외 사무소가 최근 수년간 빠르게 늘어나고 있지만, 기능 중복과 낮은 활용도, 부실한 성과관리 문제가 반복되고 있다는 지적이 나온다.

해외 거점 확대에 집중한 나머지 기관별 역할 조정과 실질 성과 검증은 미흡했다는 분석이다. 전문가들은 단순한 사무소 확대 경쟁에서 벗어나 수출·투자 유치 성과를 정량적으로 평가할 수 있는 관리 체계를 구축해야 한다고 제언한다.

◆ 해외 사무소 늘었지만…기관별 역할 중복 논란

14일 국회예산정책처의 '공공기관 해외사무소 운영 현황 및 개선과제' 보고서에 따르면, 지난해 말 기준 84개 공공기관(부설기관 3개 포함)이 운영 중인 해외사무소는 총 715개에 달했다. 진출 국가는 113개국, 진출 도시는 218개에 이른다.

기관별로 보면 대한무역투자진흥공사(KOTRA)가 131개로 가장 많았고, 한국국제협력단(KOICA) 49개, 한국관광공사 30개, 한국농수산식품유통공사(aT) 20개 등이 뒤를 이었다. 특히 위탁집행형 준정부기관 16곳이 전체 해외사무소의 40.1%인 287개를 운영하는 것으로 나타났다.

공공기관들은 수출 지원과 투자 유치, 국제협력 확대 등을 명분으로 해외사무소를 지속 확대하고 있다. 다만 운영 목적과 기능이 겹치는 사례가 적지 않고, 일부 사무소는 실질적인 사업 성과보다 '거점 유지' 자체에 초점이 맞춰져 있다는 비판도 나온다.

공공기관 해외사무소는 본래 해외시장 개척과 투자 유치, 정책 협력, 기업 지원 등을 위해 설치됐다. 실제로 KOTRA와 aT, 관광공사, 콘텐츠진흥원 등은 현지 시장 정보 제공과 기업 지원 기능을 수행하고 있다.

문제는 기관별 해외 거점이 빠르게 늘어나면서 유사 기능이 중첩되는 사례가 증가하고 있다는 점이다. 보고서에 따르면 공공기관 해외사무소는 뉴욕·도쿄·베이징·하노이·브뤼셀 등 특정 주요 도시에 집중적으로 몰려 있었다. 실제로 공공기관 10개 이상이 진출한 '집중도시'에 설치된 해외사무소만 214개로 전체의 35.3%를 차지했다.

같은 국가·같은 도시에 여러 기관이 사무소를 운영하면서도 협업 체계는 제한적인 경우가 적지 않다는 지적이다. 기관별로 개별 사무공간과 인력을 따로 운영하다 보니 예산과 행정 비용이 중복으로 투입되는 구조라는 비판도 나온다.

특히 일부 기관은 현지 네트워크 구축이나 행사 지원 기능에 업무가 집중되면서, 정작 국내 기업의 실질적 수출 확대나 투자 연결 성과로 이어지지 못한다는 평가도 나온다. 현지 시장 분석과 산업 전략 기능보다 단기 행사성 사업에 치우쳤다는 지적이다.

공공기관 경영평가 구조 역시 양적 확대를 유도한 측면이 있다는 분석도 있다. 해외 네트워크 확대 자체가 기관의 대외 성과로 평가되면서, 사무소 신설 경쟁이 이어졌다는 것이다.

실제로 정부는 지난해 말 공공기관이 해외사무소를 신설할 경우 재정경제부와 사전 협의를 의무화하는 제도를 도입했고, 올해부터는 로스앤젤레스(LA)와 하노이, 두바이 등 5개 도시를 중심으로 해외사무소 통합 거점 사업인 'K-마루 프로젝트'를 추진하고 있다.

◆ "사무소는 늘었는데"…성과 검증 체계는 허술

해외사무소 운영의 가장 큰 문제로는 성과관리 체계 부재가 꼽힌다. 상당수 기관이 해외사무소 운영 실적을 상담 건수나 행사 개최 횟수, 업무보고 실적 중심으로 평가하고 있기 때문이다.

실제 계약 성사 규모나 투자 유치 효과, 기업 매출 증가 같은 정량 지표보다 '지원 실적' 중심 평가가 이뤄지면서 성과 검증이 느슨해졌다는 지적이다. 단순 상담 건수가 많더라도 실제 수출 계약이나 투자 유치로 이어졌는지 확인하는 체계는 부족하다는 의미다.

보고서는 특히 해외사무소별 기능과 역할이 제각각인데도 성과관리 체계는 획일적으로 운영되는 경우가 많다고 지적했다. 수출 지원과 국제개발협력(ODA), 문화교류, 정책협력 등 업무 성격이 다른데도 유사한 지표로 평가가 이뤄지면서 실질 성과를 제대로 측정하지 못하고 있다는 것이다.

성과 목표와 예산·인력 운영 간 연계도 미흡한 것으로 나타났다. 일부 기관은 해외사무소 운영 목적과 핵심성과지표(KPI)가 명확히 연결되지 않았고, 사무소별 목표 설정 없이 본사 차원의 포괄적 지표만 적용하는 사례도 있었다. 실제 보고서는 일부 기관이 해외사무소별 성과지표 없이 기관 전체 평균 점수를 일괄 적용하거나, 사업 실적이 발생하는 구조임에도 별도 성과지표를 운영하지 않는 사례를 확인했다고 지적했다.

사후 평가와 환류 체계가 미흡하다는 점도 문제로 거론된다. 보고서에 따르면 해외사무소 운영 결과를 본사 정책이나 예산 조정에 반영하기 위한 개선계획이 '없다'고 응답한 기관은 45곳으로 전체의 57.0%에 달했다. 반면 별도 개선계획을 운영 중이라고 답한 기관은 15곳(19.0%)에 그쳤다.

보고서는 "성과지표의 형식적 구비율은 높으나 실질적으로 작동하는 기관은 절반 수준에 그친다"고 평가했다. 현지 수요가 줄거나 사업 환경이 바뀌어도 기존 사무소를 그대로 유지하는 사례가 적지 않다는 지적이다.

특히 정보 수집과 정책 반영 사이의 연결고리도 약한 것으로 나타났다. 보고서에 따르면 96%의 기관이 해외사무소 정보 환류에 문제가 없다고 응답했지만, 정작 환류 성과를 측정할 공통 기준은 부재한 것으로 조사됐다. 보고서는 이에 대해 환류가 실제로 잘 이뤄지고 있기보다 이를 점검할 수단이 갖춰져 있지 않은 상태에 기인한 것으로 판단된다고 지적했다.

예산정책처는 공공기관 해외사무소가 '기관별 독립 운영' 구조에 머물러 있다는 점도 한계로 지목한다. 산업·수출 전략 차원의 통합 관리보다 기관별 개별 사업에 치우치면서 예산 효율성이 떨어진다는 것이다.

동일 국가·동일 도시에 여러 기관이 개별적으로 사무공간과 인력을 운영하면서도 정보 공유와 공동 사업은 제한적인 경우가 적지 않다는 것이다. 기관별 성과관리 기준 역시 서로 달라 해외 거점 전체의 정책 효과를 종합적으로 분석하기 어렵다는 평가도 나온다.

또 해외 인력 운영의 전문성 문제도 반복적으로 제기된다. 순환보직 중심 인사 구조 탓에 현지 시장 전문성과 네트워크가 장기적으로 축적되기 어렵다는 의미다. 일부 기관에서는 현지 언어와 산업 이해도가 충분하지 않은 상태에서 단기 파견이 반복되면서, 해외사무소가 전략 거점보다 단순 연락사무소 역할에 머무른다는 비판도 나온다.

◆ 핵심은 '확대' 아닌 전략…중복 통합·성과 중심 개편 필요

예산정책처는 보고서를 통해 해외사무소 운영 체계를 설치 근거, 자원 투입, 운영·통제, 성과관리, 환류 체계까지 전 단계에서 재정비할 필요가 있다고 제언했다. 특히 해외사무소의 정의와 집계 기준조차 기관별로 달라 현황 파악에 혼선이 발생하고 있다는 점을 문제로 꼽았다. 

재정경제부는 지난해 공공기관 해외사무소를 723개로 집계했지만, 예산정책처 분석에서는 715개로 조사됐다. 물리적 사무공간 없이 인력만 파견된 경우를 포함할지, 해외 특수목적법인(SPC)을 별도 거점으로 볼지에 따라 수치가 달라졌기 때문이다.

보고서는 우선 기관별 기능 재정립이 필요하다고 지적했다. 유사 업무를 수행하는 기관은 공동 사무소 형태로 통합 운영하거나, 국가별로 핵심 기능을 분담하는 방식이 대안으로 거론된다.

정부도 올해부터 로스앤젤레스(LA), 하노이, 나이로비, 두바이, 브뤼셀 등 5개 도시를 1차 선도거점으로 지정해 7개 공공기관이 함께 사용하는 'K-마루 프로젝트'를 추진 중이다. 보고서는 이를 두고 분산적 운영 구조에서 발생하는 비효율을 완화하고 전략적 관리 체계를 강화하기 위한 정책 전환이라고 평가했다.

성과평가 체계도 전면 개편이 필요하다는 의견도 나온다. 현재처럼 상담 건수나 행사 개최 실적 중심 평가에서 벗어나 ▲실제 수출 계약 규모 ▲투자 유치 실적 ▲현지 기업 협력 확대 ▲국내 기업 매출 증가 ▲정책 협력 성과 등 정량 지표 중심으로 관리 체계를 바꿔야 한다는 것이다.

해외사무소 성과와 예산·인력 배분을 연계하는 구조가 필요하다는 분석이다. 현재는 성과가 부진해도 사무소가 그대로 유지되는 경우가 적지 않은 만큼, 일정 기간 성과가 미흡한 거점은 축소하거나 기능을 재조정할 수 있는 체계가 필요하다는 의미다.

국가별 전략 차별화 필요성도 제기된다. 미국·유럽 등 선진국에서는 첨단산업 협력과 투자 유치 기능을 강화하고, 동남아·중동·아프리카 등 신흥국에서는 공급망 확보와 시장 개척 기능에 집중하는 방식으로 역할을 세분화해야 한다는 것이다.

해외 인력 운영 방식 역시 손질이 필요하다는 지적이 나온다. 순환보직 중심 단기 파견 체계로는 현지 네트워크와 전문성을 축적하기 어렵기 때문이다. 이에 따라 현지 언어와 산업 이해도를 갖춘 전문 인력을 장기 배치하고, 민간 전문가 활용을 확대해야 한다는 제언도 나온다.

디지털 전환 흐름에 맞춘 운영 구조 개편 필요성도 제기된다. 단순 정보 수집과 시장 조사 기능은 온라인 플랫폼과 데이터 기반 분석 체계로 전환하고, 현지 사무소는 고부가가치 네트워크 구축과 투자 협력 기능 중심으로 재편해야 한다는 것이다.

■ 한 줄 요약
해외사무소는 급증했지만 성과 관리는 뒤처지면서 단순 확대보다 기능 재편과 효율화에 초점을 맞춰야 한다.

plum@newspim.com