[뉴스핌=유혜진 기자] 온라인종합경제지 뉴스핌의 '제1회 서울이코노믹 포럼'이 지난달 10일 성황리에 개최됐다.

'글로벌 위기 이후의 대안'이라는 주제로 세계 경제석학들과 국내 전문가 10여명이 각 섹션별 주제발표와 패널간 질의응답으로 진행된 이번 포럼에서는 최근 유럽발 재정위기를 맞아 기업과 정부 등 각 경제주체들이 가져야할 전략적인 대안들이 제시됐다.

특히 '성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)' 공저자인 제리 포라스(Jerry Porras) 미국 스탠포드대학교 경영대학원 교수는 "성공한 기업의 특징 중 하나는 불변하는 핵심가치와 목적을 지키는 것"이라는 화두들 던져 관심을 모았다.

다음은 제리포라스 강연 내용 전문이다.

전 세계가 의심할 여지 없이 혼란을 겪고 있다. 이는 재정적 혼란이기도 하고, 조직적 혼란이기도 하다. 이번 포럼의 목적은 개별 국가와 개인들이 혼란에 대한 명쾌한 해답을 찾는 것이다.

앞서 연사분이 이미 말했지만, 오늘 오전에는 경제 측면, 특히 거시경제적인 측면으로 접근한 발표가 많았다. 이와 함께 금융부분에 대해 말했다. 그들은 조직의 관점에서 혼란의 개념을 말해줬는데 나는 한 단계 더 깊이, 조직에 대해 살펴보겠다.

내가 발표할 부분은 장기간 생존해 온 기업으로부터 배울 점이 무엇인지를 알아보는 것이다. 평균적으로 장기간 유지된 기업들이 설립된 지 110년정도 됐다고 가정해보자. 우리가 살면서 10년 동안 일어난 수많은 일을 생각해보면 110년간 유지되고 있는 기업은 얼마나 다사다난 했을지 생각해 볼 수 있다. 이런 것들은 회사입장에서 보면 많은 혼란이었을 것이다. 그래서 장기간 생존한 기업의 특성에 대해 얘기하고 싶다.

이들의 특징은 실적이 꽤 좋다는 것이다. 어떻게 경영했을까.

본인은 Built to last(성공하는 사람들의 8가지 습관)이란 책을 저술한 바 있다. 이번 주제에 대해 빠르게 설명할 지 느리게 설명할 지 결정할 테니 혹시 이 책을 실제로 읽은 분이 있으면 손들어달라. 한국에서 이 책을 더 열심히 팔 필요가 있을 것 같다. 그러면 최소한 책 표지부터 훑어본 적이 있는 사람 손들어달라. 

여기 계신 분들은 이 책의 내용을 잘 모를 것이란 느낌이 온다. 그래서 기본적 원칙에 대해 설명을 좀 하겠다.

우리는 세계에서 가장 통찰력(visionary)있는 기업들의 목록을 작성했다. 어느 회사인지 말하기 전에 공통점을 먼저 말하겠다.

어떤 특정업계에서 굉장히 뛰어나고 사람들이 존경하고 심지어 경쟁사도 존경하거나 지울 수 없는 족적을 남긴 회사다.

이를 완성시키는 기업에는 리더가 여러 명 있었다. 한국의 경우엔 일가가 경영하거나 한명이 경영하는 경우가 일상화되어 있기 때문에 여러 명의 리더가 있다는 게 혼란스러울 것이다. 다시말하면, 1인(人)의 훌륭한 리더에 의존하는 것이 아니라는 것이다.

자 그럼 이제 목록을 보여주겠다.

1위는 3M이다. 그 외 10위권 내에 있는 회사들은 GE, HP, IBM, j&j, 소니 등이다.  대부분 미국 기업이었다.
일본계 기업인 '소니'는 제외해야 한다. 그들이 처음 시장에 진입했을 때 무엇을 했는지 주목하고 당신 조직에 적용을 하면 된다. 조직이 크거나 오래된 집단이나 상관없다.

이들만의 고유한 특징을 보려면 비교 그룹이 필요하다는 걸 알게 됐다.
우리는 같은 기간, 그리고 같은 산업에 속한 비교그룹을 선정해 비져너리컴퍼니가 하는 것과 비교그룹이 하지 않은 것이 무엇인지 찾아봤다.

이 연구를 진행하는 데 6년, 데이터를 수집하고 정보를 수집하는데 5년이 걸렸다.

성공한 기업들의 특징에 대해 설명 드리겠다.

(1)성공한 기업은 리더에 대한 의존도가 낮다:

미국의 리더들은 한국의 리더와 비교해보면 좋을 것 같다.
리더라 하면 지식 풍부, 전문성, 카리스마 등등을 생각하게 된다. 게다가 뭔가 좀 존재감이 큰 경향이 높다. 물위를 걷는다 등 신격화되는 경우도 있고 굉장히 놀라운 일을 한다는 이미지를 갖고 있다. 

GE와 WASTING HOUSE를 예로 들어보자.
이런 회사들도 리더들이 창립자였다. 그러나 이 리더들은 비교그룹과 달리 사실 훌륭한 이미지는 아니었다. 사뭇 다른 모습이었다.

그들은 '시계를 제작하는 리더'라고 표현할 수 있다. 이 리더가 초점을 맞추는 것은 조직원의 모든 역량 구축이었다.

성공한 기업들은 리더에 의존하지 않았다. 웨스팅 하우스의 창업자는 창조자, 전문가는 아니었다. 그는 좋은 조직을 만들기 위해 시간과 에너지를 투자했다. 그는 산업 연구실을 만들었고 신격화에 힘쓰기 보다는 좋은 생산을 하는데 집중했다.

리더의 역할 중 정말 중요한 것은 좋은생산을 하는 조직을 만드는 것이다.

(2)리더와 조직원들은 목적과 핵심가치를 인지해야

핵심이라는 말을 붙일만한 가치는 많지않다. 이는 모든 회사에서 3~5개 정도 갖고 있다. 조직을 유지시키고 따르고 지키지 않았을 때 불이익이나 손실이 따르는 것이 핵심가치다.

이와함께 목적도 중요하다. 회사나 조직 목적은 간단하다. 존재의 이유를 인식하는 것이다. 이 회사가 왜 존재하는가. 환경이 어떤 기여를 하고 있는가.
성공한 기업의 경우는 목적이 단순한 경우가 많았다. 월트디즈니의 목적은 사람을 행복하게 하는 것이었다. 그것을 잘하면 돈을 잘 벌 수 있을 것. 돈이 목적이 아니었다. 실제로 이들이 선택하는 제품을 보면 사람들을 모두 즐겁게 하는 것이었다.
결국 목적, 존재의 이유는 '왜 존재하는가'로 이해하고 어떤 일을 할 것인지에 대해 하나의 방향을 제시한다고 볼 수 있다.

(3)변화에 대한 열정을 지켜라

핵심가치나 목적, 이러한 것들은 불변하는 것이다. 조직 내 나머지 부분은 다 바뀔 수 있다. 그렇기 때문에 변화에 열정을 갖고 있는 게 필요하다.
 
삼성에 대해 연구해 보았다. 지금의 리더 이 회장이 지금의 회사(삼성)떠맡은 직후, 변화를 시도하며 이런 말을 했다. “모든것을 다 바꿔라. 아내와 아이를 빼고 다 바꿔라”

핵심가치를 빼고는 다 바꾸는 게 필요하다. 불변하는 가치가 있기 때문에 방향을 유지하면서 환경에 적응할 수 있는 변화능력을 갖춰야 한다. 현재 혼돈 속에서 조직 내 모든 것을 바꿀 필요가 있다.
 
변화를 자극하는 것이 중요하다.

이를 위한 첫 번째 방법은 목적을 다소 도전적으로 잡는 것이 있다. 이를통해 흥분하게 하고 그들이 기존에 해왔던 것을 바꿔야 한다. 예를 들자면 디즈니의 경우다. 당시 디즈니의 목표는 굉장히 부담스러웠다. 당시로서는 보잉사의 757기 역시 성공할 수 없는 목표에 다름없었다. 그러나 그들은 매우 전략적으로 도전했고 (목적을) 달성했다.

목적 변화를 통해 그들이 하던 것을 바꾸지 않으면 안되게 하는 것. 거기에 드라이브를 거는 것. 그것이 첫번째 방법이다.

두번째는 혁명을 시도하고 리스크 테이킹을 유도해라.
새로운 걸 시도하게 하되 실패로부터 배우게 하고 실패했다고 혼내지 마라.

세번째는 성취다. 삼성의 예를 들 수 있다. 실제 당신은 언제나 발전할 수 있고 언제나 나아갈 수 있다. 그것에 대한 노력이 필요하다.

강조하고 싶은 것을 언급하겠다.

우선 핵심가치(코어밸류)를 가지라는 것이다.
기업의 노력의 최종적 목표는 비교그룹의 경우 돈을 만드는 것이었다. 그러나
대조적으로 비전기업은 핵심이되는 아이디어 목표를 추구하고 돈 자체를 추구하는 것이 아니었다.
가장 중요한 원리는 단순한 아이디어라는 것이다.

두번째는 변화를 자극하라는 것.

목표를 부담스럽게 잡고, 두번째는 발전하는 것, 세 번째는 리스크 테이킹을 하라.  

마지막으로 비전있는 기업은 브릴리언트 마케팅, 아이디어가 좋은 회사다. 진정한 멘탈 변화가 중요하다.

사실 이런건 말이 쉽지 실천하기는 어렵다.
대기업이든 중소기업이든 누구나 마찬가지로 어렵다. 어쨌든 규모와 관계없이 이런 원칙들이 비전기업들에게 공통적으로 적용된다. 여기 정부조직의 수장들, 오너들이 많이 와 계신것 같은데 한국 기업도 적용되는가?

여러분들만이 이에 대한 답을 말할 수 있을 것 같다. 제 제안을 사내에서 활용들 해보시라. 

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[뉴스핌 Newspim] 유혜진 기자 (beutyfuld@newspim.com)