[포럼 전문] 글로벌 기업도 늙는다…내부 '버블' 대비해야

[뉴스핌=노종빈 기자] 온라인 종합경제미디어 뉴스핌이 지난달 10일 서울 하얏트호텔에서 개최한 '제 1회 서울 이코노믹 포럼'에서 변화와 열정의 리더십이 기업 성장의 최대 가치임을 확인했다.

이날 오후 패널토론 세션에서는 제리 포라스 美 스탠포드대학 경영대학원 교수와 이브 도즈 프랑스 INSEAD 경영대학원 교수, 윤창현 한국금융연구원장, 정영태 동반성장위원회 사무총장이 패널로 참석해 활기넘친 토론을 벌였다.

특히 성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last) 공저자인 제리 포라스(Jerry Porras) 교수는 “성공한 기업의 특징 중 하나는 불변하는 핵심가치와 목적을 지키는 것”이라고 강조했다.

그는 이어 “핵심과 목적은 조직원이 조직을 유지시키기 위해 지켜야 할 것들”이라며 “이를 지키지 않을 경우 불이익이나 손실이 따른다”고 덧붙였다.

대기업과 중소기업간 상생 전략 전문가 이브 도즈(Yves Doz) 교수는 위기 극복 방안으로 기업들이 전략적 제휴를 확대하고 민첩성을 갖춰야 한다는 견해를 내비쳤다.

다음은 제1회 서울 이코노믹 포럼의 오후 세션 패널토론(오후세션) 내용 전문입니다.

△ 사회 : 바스카란 소장

2차 패널토의에 오신 것을 환영한다.

두 차례의 꽤 통찰력있는 강연을 포라스 교수와 도즈 교수로부터 들었다.

제 경우에는 오랜 시간 연구했던 것보다 지난 90분동안에 많은 것을 배웠다.

이번 패널토의 세션의 목표는 두분의 교수께서 제시하신 핵심 내용들을 정리하고 특별히 한국의 관점에서 적용할 수 있는 점은 어떤 것이 있는 지 살펴보겠다.

질문을 주시면 이들에게 질문하는 방식으로 했는데 많은 질문이 접수됐다.

따라서 이번 2개의 프리젠테이션이 많은 관심을 끌었다고 생각한다.

많은 질문은 두 분 교수님들 모두에게 공통으로 해당한다고 생각한다.

비슷한 질문들이 많았다만 그 중에서 하나를 소개하겠다.

최근 코닥과 같은 거대 기업이 파산을 신청했다. 휴대폰 거대기업 노키아는 살아남기 위해 노력하고 있다. 일각에서는 이들 기업이 혁신을 하기에는 너무 늦었다고도 한다.

무엇이 이들을 잘못된 길로 이끌었을까? 그리고 한국 기업, 예컨대 삼성이 이같은 경험에서 배울 수 있는 것은 무엇인가?

▲패널 : 이브 도즈 교수

질문에 답이 되도록 노력해 보겠다.

완전히 답할 수 있을 지는 모르겠지만 가장 중요한 점는 코닥과 노키아의 경우 이들 기업들이 매우 강력한 비즈니스를 건설했다는 점이다.

어느 정도까지는 포라스 교수가 말씀하신 것처럼, 이들 기업은 비전과 야망, 그리고 그 핵심역량을 집중하기 보다는 그와 관련된 활동만을 습관적으로 집중했다는 것이다.

그 활동은 완전히 필요성을 인식하지 못한 상태에서 단순히 조직을 발전시키고 실적을 강화하고 이를 평가하는 것에 집중했다.

하지만 한번 기업이 목적의식을 잃어버리고 나니 기존 비즈니스 시스템과 비즈니스 모델에서 벗어나지 못하고 볼모로 잡히게 된 것이다.

이같은 상황이 수년간 지속되자 노키아와 코닥이 맞이한 위협은 매우 구체적이 됐다. 조직 개혁은 쉽지 않았고 활동 자체도 바꾸기가 쉽지 않았다.

제 생각에는 이것이 가장 핵심적인 이슈라고 생각한다.

▲ 패널 : 제리 포라스 교수

노키아 내부의 모든 움직임에 대해서는 잘 알지 못하지만 외부에서 볼 경우, 제 생각에는 노키아는 전반적인 휴대폰 리더였고 커다란 성공을 창출했다.

하지만 이같은 성공으로 인해 사람들은 아마 새로운 것을 생각해서 말하기를 주저하게 됐던 것 같다.

어떤 사람이 다른 휴대폰 방식을 생각하게 되면 이는 무시됐거나 제대로 지지받지 못했을 것이다.

성공과 관련된 내부 문화는 쉽게 커질 수 있고 결국 이른바 내부적인 버블이 발생할 수 있다.

휴대폰 사업에 대한 어떤 경고가 있더라도 시장은 계속 커져서 예컨대 아프리카나 남미까지 발전하게 되었다.

성공을 버블이라고 가정하면 이같은 버블은 계속 팽창해서 결국은 붕괴하게 되고, 사람들은 어떻게 대처해야 할 지 모르는 상태가 온다.

이것이 첫번째 키포인트 라고 본다.

두번째 키포인트는 회사가 휴대폰에 대해 만족하더라도 끊임없이 실험하고 새로운 것을 개발하고 변화해야 한다.

그렇지 않고는 뭔가 발생할 수 있고, 그 흐름을 놓치기 쉽다는 것이다.

마지막으로 인력 구조의 문제이다. 노키아는 외부에서 많은 인력을 투입했다.

그런데 새로운 것을 개발해야 한다는 문화에 종속됐고 길을 잃게 됐는데 이 때 외부에서 들어온 사람들이 이 문제를 더 크게 만들었고 버블이 터졌다고 본다.

▲ 패널 : 윤창현 금융연구원장

저는 간단히 질문에 대해 언급하자면 'too big to fail'이라는 말을 'too big to change'라고 바꾸고 싶다.

이같은 상황을 가장 잘 설명하는 핵심적인 말이라고 생각한다.

예전에는 사람들이 '작은 것은 아름답다'라는 말도 했지만 지금 시대는 '살아있다는 것은 아름답다'로 바꾸고 싶다.

다시말해 '강하다면 살 수 있다'라는 말은 '살 수 있다면 강하다'는 뜻일 것이다.

최근 한국과 글로벌 시장 환경은 너무나 많은 변동성이 존재하고 있다.

이러한 변동성을 활용해서 살아남고 강해질 수 있지만 이같은 변동성을 이겨내지 못하고 방향성을 놓친다면 경영진은 쓰러지고 기업은 망한다.

현재 글로벌 경영 환경은 매우 어렵고 모두에게 도전적인 상황이다.

▲ 패널 : 정영태 동반성장위 사무총장

노키아의 경우에 대해서는 충분히 공부하지는 않았다만 세계 경제가 위기를 겪었던 경우가 4번 있었다.

이같은 4번의 경제 위기에서 나타났던 결과를 보면 많은 기업들이 위기를 견뎌내지 못하고 우리 기억에서 사라졌던 것을 볼 수 있다.

이들 사라진 기업들은 미래에 대한 통찰력이나 준비가 미흡했지 않았느냐고 볼 수 있다.

그들 기업이 자기의 기술력과 내부적 힘만을 믿고 있다가 위기에 대처하지 못했다는 점을 볼 수 있다.

특히 외부의 벤처기업이 가진 역동적인 기술이나 새롭게 변해가는 창업기업들의 좋은 기술과 경영전략을 무시하고 받아들이지 않아서 상당히 어려움을 겪었던 것이다.

이런 점을 볼 때 노키아의 경우도 통찰력 미흡과 새롭게 변해가는 창업과 벤처 출신들에 대해 유연성을 갖지 못했다.

새로운 기술에 대한 오픈 이노베이션을 통해 습득할 수 있는 것들을 적절하게 시의적으로 잘 받아들이지 못했다고 볼 수 있다.

이같은 점에서 한국의 많은 회사들도 이런 문제에 직면하지 않는다는 법이 없다고 본다.

한국 기업들도 이같은 환경에 적절히 대응하고 미래에 대해서 통찰력을 바라보고 미리 준비해 가야한다.

또한 외부의 좋은 수많은 벤처기업들, 그들이 갖고 있는 기술을 유연성있게 받아들여서 고립화된 기술을 극복하는 계기가 될 수 있다면 글로벌 기업으로 성장하는 데 좋은 미래가 될 수 있지 않느냐 생각한다.

△ 사회 : 바스카란 원장

마이크로소프트와 노키아가 윈도우 기반 스마트폰을 개발하기 위해서 열심히 협력하고 있다고 생각한다. 이러한 협력의 성공 가능성은 어떻다고 보는지?

▲패널 : 이브 도즈 교수

두 회사의 협력 내용에 대해서는 깊이있게 알지 못한다.

내 느낌은 이러한 협력은 꼭 필요한 것처럼 보이고, 양 회사에 대해서도 필요한 것이다.

MS는 노키아의 휴대폰 사용자들이 필요하고 노키아 역시 스마트폰과 태블릿 분야에서 기술력이 필요하다.

하지만 게임은 이미 시작됐다고 본다. 상황은 빠르게 변화하고 있다.

예컨대 스탠다드 측면에서도 개방형인 구글 안드로이드를 삼성이 받아들였다.

또한 업계 수위권인 애플도 디자인 뿐 아니라 가치확보 차원에서도 모바일 산업의 이익의 절반 이상을 가져가고 있다.

MS와 노키아에게는 어떤 면에서 기술표준과 시장 진입, 수익성 측면에서 가야할 길이 멀다고 본다.

이 경우는 MS와 노키아라는 두 개의 대형 기업들이 같은 늙어가는 현상을 보이고 있다.

이같은 협력은 이들을 더 빠르게, 더 효과적으로 개선하도록 만들 수 있다고 생각한다.

MS의 경우 윈도와 오피스를 제외하고는 크게 효과적이지 못했다. 결국 성공을 위해서는 유연성 빠르고 효과적인 것이 필요하다.

△ 사회 : 바스카란 원장

한국에서는 대기업과 중소기업 동반 성장과 관련한 이슈가 부각되고 있다.

이같은 정책에서 정부의 기능은 무엇이고, 정부의 시장 개입 정책이 성공가능하다고 보는가

▲ 패널 : 이브 도즈 교수

기본적인 것은 먼저 기업들 가운데 명령으로 협력을 강요할 수 없다.

유럽에는 실패한 사례가 많고 가장 복잡한 경우가 많다.

군수공업이나 항공산업에서 예가 많다.

하지만 동시에 정부는 지원할 수 있다고 본다.

예컨대 중소기업들에 대한 협력 투자펀드 등을 만들 수 있다.

또한 중소기업들이 대기업들에게서 빼앗길 수 있는 기회 리스크에 대한 현실적인 보증을 할 수 있다.

또한 중소기업이 다른 기업과 협력할 수 있는 새로운 기회와 네트워크를 만들 수 있다.

하지만 아주 효과적인 사례를 보지는 못했다. 이는 매우 둔중한 정책이라 할 수 있다.

▲패널 : 정영태 총장

한국 내에서의 대기업과 중소기업간의 파트너십은 굉장히 중요한 문제로 사회나 경제에 제기되고 있다.

특히 대기업이 소상공인들이 영업하고 있는 사업에 침투해서 시장에서 서로 충돌되는 문제로 인해 우리 사회가 많은 갈등을 겪고 있다.

이를 극복하기 위해서는 여러 가지 접근 전략이 있다.

예를 들면 정부가 직접 나서서 법을 만들어서 대기업이 접근하지 못하도록 금하는 방법도 있을 수 있다.

또는 대기업 스스로 자제하고 철수하도록 권유하는 자발적인 노력을 촉구하는 일이 있을 수 있겠다.

한국에서는 이같은 두가지 전략을 병행해서 노력하는 중에 있다.

우선 백화점이나 골목상권에 대기업이 침범한 문제들에 대해서 시급한 것은 대기업의 침입한 사례로 인해 사업의 영향을 받은 소상공인들이 정부에 사업영역에 대해 중재해 달라고 요청하면 정부가 산업을 분석한다.

그래서 얼마나 중소기업에 영향을 미쳤는지에 대해서 당사자들간에 대화를 통해서 사업을 조정하고 즉 영업시간이나 중소기업이 좀 더 잘할 수 있는 아이템이나 품목 종류를 정해준다는 등을 통해서 정부나 지자체가 정리해주는 역할을 하기도 한다.

그러나 이런 것이 효과를 보기에는 한계가 있다고 보여진다.

중요한 것은 대기업들과 중소기업들이 서로 만나서 민간의 자율로 시장의 침범으로 인해 나타날 수 있는 경제적 갈등 문제들을 양당사자가 머리를 맞대고 민간차원에서 서로가 논의하고 자기 애로를 이야기하고 그 이야기를 들어주고 인내를 가지고 서로 대화할 수 있는 기회를 만들어 주는 노력이 보다 더 효과적이라고 생각한다.

그렇기 위해서 한국에서는 동반성장 위원회라는 민간기구를 만들어서 대기업과 중소기업자들이 각자 가진 문제들을 내놓고 논의와 토론을 거쳐 사회적인 합의를 일궈내는 노력을 하고 있다.

아마 이것은 전세계적으로 처음 해보는 일이라고 생각되고 이를 통해 한국내에는 갈등문제를 치유해가는 노력을 해가고 있다.

그 결과 대기업들이 골목상권에 침범해 온 여러가지 품목들에 대해서 중소기업들이 같이 논의하자, 이런 품목들은 시장의 마켓세어를 조정해 보자, 아니면 이런 것은 너무한 것아니냐 시장에서 철수해 달라 이런 여러가지 문제를 제기하고 대기업이 논의하고 해서 지난 한 해 동안에 중소기업이 문제를 제기한 234개 품목에 대해서 위원회를 통해서 민간차원에 자발적으로 사업영역을 조정한 82개 품목이, 민간차원에서 조정을 했다.

또한 국가경제적 차원에서 중요한 것은 대기업이 동반성장 즉 협력 중소기업에 대해서 지원하고 협력하는 것에 대해서 얼마나 잘했는지에 대해 동반성장지수를 평가해서 발표했다.

발표하는 것은 잘했다 못했다 대기업에게 창피를 주는 것이 아니라, 자기가 했던 결과에 대해서 객관적으로 진단을 받고 조언해줌으로서 좀 더 잘할 수 있는 지침을 주고 대기업이 좀 더 협력관계를 잘할 수 있는 글로벌 기업으로 성장하는데 생태계의 경쟁력을 좀 더 확보할 수 있는 계기를 만드는 것이 주목적이었다.

이번에 미흡한 경우로 평가된 기업에 대해서는 가이드를 주고 아이디어를 제공해 줌으로서 그런 대기업들이 협력을 더 잘할 수 있는 계기를 만든 것과 함께 생태계가 좀더 건강해 질 수 있는 좋은 지침들을 주는데 큰 의의가 있다고 보여진다.

대기업과 중소기업 협력 문제는 민간의 당사자들끼리 서로의 문제를 내어놓고 인내를 가지고 토론함으로써 합리적인 사회적 합의를 이뤄가는 것이 보다 더 협업문화를 성숙시켜가는 지름길이라고 생각한다.

▲ 패널 : 윤창현 교수

최근 ADB 연간회의에서 포르닥 회장은 3가지 성장전략을 발표했다. 그것은 그린성장과 지식기반성장 그리고 인클러시브 성장이었다.

그곳에서는 동반 성장, 동반적 성장, 동반이 키워드였다고 할 수 있다.

저는 파이낸스 전공이었지만 재무적으로도 동반적 재무라는 개념 역시 존재했다.

최근에는 동반 성장이 주된 이슈가 되고 있다.

기업 측면에서도 대기업 중소기업 간의 동반성장이 성장 나눔이 적용되고 있다.

한가지 덧붙이고 싶은 것은 한국에는 약 130개의 중소기업 성장 정책이 있다.

하지만 기업이 성장을 해버리면 중소기업 지원 정책은 사라져 버린다. 이 것이 문제다.

중소기업이었을 때는 많은 혜택이 있고 그러다보니 익숙해져서 성장을 하지 않으려 한다.

일각에서는 이를 피터팬 신드롬이라고 부른다. 기업들이 성장하고 싶지 않아 한다는 것이다.
이는 성장의 부작용이라 할 수 있다.

따라서 중소기업에 대한 지원 정책은 조심해야 한다.

중소기업이 너무 많은 지원을 줄 경우 기업들은 성장을 거부하고 성장하려 하지 않게 된다. 이는 우리가 원하는 것이 아니다.

중소기업이 성장하도록 지원해야 하고 어려운 상황의 경우에는 도움을 줘야 하지만 정책적 균형이 있어야 한다.

▲ 패널 : 포라스 교수

덧붙이고 싶은 것은 상호이익이라는 점이다.

기본적으로 서로간의 문화가 다르다는 점이다.

작은 기업의 문화가 큰 기업에는 적절하지 않다.

정부가 할 수 있는 일은 두 기업의 상황을 바라보고 조사하는 것이다.

그래서 정부가 이것은 당신의 문화다 이것은 또다른 문화다 라고 제시를 해주고 어떻게 생각하느냐 묻는 것이다.

이는 일종의 계급 전쟁이라 할 수 있다. 보통 전쟁의 경우 유형적인 목표도 있고 보이지 않는 가치도 있다.

경영 상의 가치와 문화 측면을 살펴보면 최적화 할 수 있는 경우가 있다.

그 가운데는 상호이익이 있을 수 있지만 동시에 실패하는 경우도 있다.

▲ 패널 : 정영태 총장

기업과 기업간의 협력에 있어서 협력에 대한 정책을 추진한 경험이 있다.

기업과 기업의 협력에서 가장 중요한 것은 서로 간의 이해가 맞아야 한다는 데 전적으로 동의한다.

한국은 혼자만의 기업 경영에는 매우 익숙하다. 하지만 다른 회사와 협력해서 시너지를 내는 것은 어려운 경우를 많이 봤다

특히 중소기업과 중소기업, 중소기업과 대기업간 협력은 추구하는 가치나 하고자 하는 비전이 같은 때 좀 더 쉽게 할 수 있다고 본다.

하지만 익숙하지 못한 기업들을 대상으로 협력을 할 경우 많은 실패를 할 수 있고 결과적으로는 협력을 하지 못하고 끝나는 경우가 많았다.

기업들이 지속 성장해서 글로벌 기업까지 성장하겠다는 장기적이고 원대한 비전이 있다면 자기가 할 수 있는 분명한 가치 목표를 설정해주고 그 목표에 공유할 수 있는 협력기업들을 파틑너로 찾아서 공동연구하고 공동마케팅을 하고 자기가 갖고 있는 전문영역에 대해서 서로 영역을 분담하는 분담된 기업경영을 해 가는 것시 중요하다고 생각한다.

그러기 위해서는 자주 소통해야 한다. 기업들끼리 자주 만나고 각자의 경영자들이 수시로 만나 애로나 어려운 점 여러가지 생각들을 만나서 이야기 하는 소통이 중요한 첫걸음이라고 생각한다.

경영자들도 소통을 하는 것도 중요하고 실무자들도 자주 만나서 이야기할 수 있는 실무적 접촉도 중요한 협업을 성공시키는 노력이 된다고 생각한다.

가치나 목표가 정해지면 기업들의 구체적인 세부 추진 전략도 맞아야 한다고 생각한다. 자연계에서도 서로 개체 간에 협업을 하는 경우는, 기생적 관계와 공생적 관계가 있다.

공생적 관계에서도 서로에게 이익이 되는 상리적 공생도 있고 그렇지 못한 공생의 경우도 있다.

협력이라는 것은 상리적 공생, 즉 서로가 각자 이익을 낼 수 있는 협력관계를 추구하는 것이 오래갈 수 있다.

처음부터 서로 한 걸음씩 양보하면서 대화 꾸준히 해 나가는 것이 성공적인 결과를 끌어낼 수 있다고 생각한다.

△ 사회 : 바스라칸 원장

포라스 교수의 강연에서 리더쉽을 언급했는데, 이상적인 리더란 어떤 품성을 갖춰야 하는가. 한국이나 아시아 기업들이 상하조직으로 되어 있는데 한국 기업 경영인들에게 추천할 수 있는 교훈은 무엇인가?

▲ 패널 : 제리 포라스 교수

먼저 상하조직이 문화적으로 자리잡고 있는 것을 고려해야 할 것으로 본다.

우리가 연구한 18개 기업에서는 매우 독자적인 리더, 협력적인 리더, 그리고 그 중간 상태의 특성을 띠는 리더가 있었다.

최고 경영자들이 매우 독자적이거나 협력적, 그리고 그 중간상태의 특성으로 나뉘지만 이들은 모두는 더 좋은 조직을 만드는 데 집중하는 것이었다.

사람들은 조직을 만들 때 서로다른 스타일을 추구한다. 일부는 창조고 일부는 사람들의 의견을 협의해서 만들지만 가장 중요한 것은 리더는 항상 가장 좋은 조직을 만들려한다는 것이다.

하지만 그 사람이 떠나고 다른 사람으로 리더가 바뀌지만 그래도 리더는 항상 더 좋은 조직을 건설하게 된다.

결국 내 생각에는 이같은 관점은 한국이나 전세계 어디라도 적용될 수 있다고 본다.

미국에서는 미국을 대상으로 한 리서치라서 다른 나라에서는 문화가 틀리다고 말할 수 있을 것이다.

하지만 기본적인 생각은 우리에게도 적용된다. 개별 사례에서는 다를 수 있지만 기본적인 원칙은 적용된다.

경영학의 연구자로서 이 주장이 확실하다는데 내 집을 걸지는 않겠지만 그 곳에는 뭔가 살펴볼 점이 있다고 생각한다.

▲패널 : 이브 도즈 교수

내게 이 문제는 대단히 재미있는 딜레마라고 생각한다.

어떤 면에서는 조직이나 회사를 건설하면서 리더들은 동시에 스스로 자신을 대신할 강한 후계자나 조직을 마련한다.

이는 애플과 관련해서 앞으로 어떤 일이 벌어질 것인가 궁금해지는 부분이다.

걱정되는 부분은 조직의 리더는 좋은 조직을 구축하기도 한다는 점에서 포라스 교수와 의견 일치하지만 때로는 그 역량이 다음 대로 지속되지 않는 경우도 있다.

노키아의 경우로 잠깐 돌아가보면 내 생각에 1990년대 이후 노키아의 한가지 약점이 CEO가 회장으로 자리를 옮기면서 한 때 드림팀이라고 불리던 경영진이 일선을 떠났다는 것이다.

따라서 포라스 교수의 주장에서 전반부는 완전히 동의하지만 후반부에서는 다르다. 즉, 자발적인 리더가 좋은 조직을 만든다 하더라도 이에 완전히 동의하지는 않는다.

▲ 패널 : 윤창현 원장

제가 짧게 한가지 덧붙이면 한국에서 리더십을 매우 중요하게 얘기하고 있다.

하지만 동시에 팔로워십 역시 중요하다고 본다.

사공이 많으면 배가 산으로 간다는 얘기가 있다.

이 말은 때때로 팔로워십도 중요하다는 얘기다.

리더가 무엇인가 하려고 하면 팔로워 역시 스스로의 많은 의견이 있을 것이고 커뮤니케이션이 필요할 것이다.

하지만 중요한 순간에는 강한 리더쉽과 함께 팔로워십의 균형, 이를 통해서 조직이 목표를 달성할 수 있다.

따라서 강력한 리더십과 마찬가지로 팔로워십 역시 기업이 목표를 달성하는데 리더십이나 팔로워십 모두 중요하다고 본다.

▲ 패널 : 제리 포라스 교수

좋은 조직을 만든다는 것은 좋은 팀을 만드는 것이다.

조직을 만드는 것에 속한다고 본다.

좋은 조직을 만드는 것은 자신을 대신할 사람이 활용할 수 있는 프로세스를 구축하는 것이다.

그런 프로세스를 만들지 못한다면 성공적인 조직을 만들지 못할 것이다.

결국 인적 자원 등 많은 것들이 필요로 한다. 따라서 리더는 과연 조직을 만드는 것이 어떤 것인지 생각해 봐야 한다.

불행하게도 대부분의 리더들은 리더십을 만드는 것에 너무 많이 치중한다.

어떤 사람은 좋은 팀을 만들 수 있고 어떤 사람은 프로세스를 만들 수 있을 것이다.

너무 많은 리더십이 투입돼서 남들이 풀수 있는 문제를 풀고 있거나 결정을 하고 있다면 좋지 않다.

즉 리더는 더 많은 에너지를 강력한 조직을 만드는 데 쏟아야 한다.

△ 사회 : 바스라칸 원장

이번 질문은 도즈 교수 포라스 교수에게 모두 관련된다고 생각한다.

한국 기업, 예컨대 삼성에서 임원들은 50대 초, 중반에 퇴직한다. 임원들의 퇴직 연령은 글로벌 수준의 기업들에게 어떤 중요성을 가지고 혁신 기업에는 어떤 의미가 있는지?

▲ 패널 : 제리 포라스 교수

나는 나이가 너무 많다는 이유로 이사직에서 물러났기 때문에 제 대답은 객관적이기는 힘들 것이다(웃음)

어떤 나이에 이르면 그 직무를 수행하기 위한 경쟁력이 없게 될 것이라고 생각한다.

조직에서의 도전 요소는 어떤 이슈에 대해 반대할 수 있는 용기, 다른 방향으로 전환할 수 있는 용기가 필요하다.

내가 만약 이사회 이사로서 경쟁력이 없다면, 예컨대 회의에서 자거나, 자료를 읽고 오지 않는다 그런 경우는 집으로 돌아가야 한다(웃음).

내 경우 15년간 이사직에 있었는데도 대화 내용은 대단히 딱딱한 내용이었다.

나의 경우 퇴직연령에 도달했다고 해서 그 이유로 자동적인 퇴직은 반대한다.

오래 회사에서 일한 사람이 퇴직하면 그 조직 상에서의 경쟁력이나 경험이 버려지게 되는 것이다.

만약 어떤 사람이 새로운 환경 등을 받아들이지 못한다면 물러나는 것은 가능하다. 하지만 여전히 조직에 기여하면서 나이가 65세나 70세로 퇴직연령이 도달됐다고 해서 물러나야 하는 것은 반대한다.

문제와 맞설 용기가 없거나 이성적인 활동을 할 수 있는 지 여부가 중요한 것이지 연령이 문제가 되지는 않을 것이다.

▲ 패널 : 이브 도즈 교수

포라스 교수와 전적으로 동의한다.

한가지 덧붙이자면 조직의 핵심역량을 보존하는 과정이나 책임 가운데는 재미있는 연속성과 개선점에는 균형이 존재한다는 점이다.

많은 조직들이 조직상의 역사를 잘 알고 있는 사람들을 보유하는 것이 중요하다고 본다.

수십년간 일한 사람들은 조직의 역사의 일부이고 역사의 의미를 후대에 전달해 줄 수 있다는 점이 중요하다고 본다.

너무 빨리 일찍 은퇴하거나 너무 자주 직책을 이동하는 것은 역량과 지혜가 낭비되는 것이다.

조직 내에서는 어떤 연속선 상의 가치가 있다고 본다. 리더쉽은 이같은 리뉴얼 프로세스를 만들고 현재 조직을 구축하는 것이 요구된다.

▲ 패널 : 윤창현 교수

개혁은 작은 스케일이나 때때로 큰 스케일에서 이뤄질 수 있다.

때로는 사장이 회사 내의 의견을 귀기울여 듣는 것만으로도 많은 개선 아이디어나 힌트를 얻을 수 있다.

하지만 대규모의 개혁은 외부에서 온다고 볼 수 있다.

독립이사제나 컨설팅 펌 등을 통해 대규모 스케일의 혁신을 할 수 있다.

CEO는 이같은 혁신에 대해서 포트폴리오 할 수 있어야 한다.

작은 스케일이나 큰 스케일의 개혁, 그리고 외부 전문가들의 의견을 듣는 개혁, 조직 내부의 의견을 포트폴리오해서 관리 할 수 있어야 한다.

이러한 개혁 포트폴리오가 거대한 혁신의 모멘텀이 될 수 있다.

▲ 패널 : 정영태 총장

기업에 있어 리더십은 여러가지 종류가 있다고 본다.

두분이 말씀하신 것처럼 단순히 나이에 따라 퇴직 시키는 것은 적절치 않다는 것에 대해서 전적으로 공감을 표한다.

아시아 대부분 기업들은 대표자 사장 기업경영자가 초기에는 자신이 모든 것을 다 하려고 한다

초기에는 회사의 성장에 영향을 미쳤고 일정 부분 크기까지는 그러한 역할을 해왔다.

하지만 이는 종업원 기준으로 볼 때 30~50명 정도 이상의 회사로 성장할 때 쯤에는 이미 개인적으로 자기가 재무도 하고 마케팅도 하고 연구개발도 하고 여러 직원 관리를 하기에는 한계가 오는 규모라고 생각한다.

그 때부터는 자신이 가진 리더십의 일정 부분들을 직원들에게 나눠주고 각자의 역할에 위임해야 한다.

그렇지 않고 자기 혼자 모든 것을 할 경우에는 리스크가 온다던가 회사의 발전 속도의 효율을 떨어뜨리는 경우를 많이 봤다.

그런 측면에서 볼 때 회사의 리더십은 인재들을 적절히 잘 관리하고 사람 관리를 어떻게 하는 것이 중요하냐 하는 것을 기업경영의 최고 목표로 둬야 한다고 본다.

이를 인재경영이라고 표현한다.

단순히 인사관리나 사람을 관리하는 차원을 넘어서 사람을 가장 좋은 인재를 어떻게 식별하고 배분하고 교육 훈련해서 향후 회사 발전과 가치를 공유하는데 있어 선도적인 인재로 만들어 갈 것이냐 하는 점에서 어떤 경영 우선순위보다 제일 큰 위치에 두고 경영하는 것이 바로 인재경영이다.

이런 측면에서 아시아 기업들은 이처럼 초기부터 자기혼자 다 하려는 생각에서 벗어나서 인재를 경영하는 노력들을 해야 한다.

단순히 나이 때문에 직원들을 정년 퇴직시키는 것보다는 사전적으로 인재들을 잘 식별 훈련시켜서 기업의 전문적인 분야를 양성하고 훈련해서, 이 회사가 나의 회사다, 내 인생과 나의 비전에 성장에 같이 하는 내 신체의 인생의 한 측면으로 인식할 수 있도록 배려해주고 대화해주고 밥도 같이 먹고 해서 회사가 자기 것처럼 느낄 수 있게 하는 리더십이 필요하다.

이는 개인적인 사장의 이야기보다 회사의 기업경영 문화로 자리잡게 하고 문화로 착근화시키고 문화로 배려해 주는 것이 중요하다고 생각한다..

△ 사회 : 바스라칸 원장

재미있는 질문이 있는데 두분 교수님께 모두 관련된 질문이라고 생각한다. 답변하면서 세션 전반에 대한 코멘트를 해주시면 좋겠다.

다보스 포럼에서 시장 자본주의의 미래에 대한 논의가 있었다. 어떻게 하면 기업들이 이익을 줄이고 좀 더 사회기여하라는 비판을 리드할 수 있을까?

▲ 패널 :도즈 교수

어떤 면에서는 광범위하고 어려운 질문이다. 두가지 측면이다.

사회적 협력 면을 생각하고 혁신면을 생각한다면 일정 부분의 사회적 기여 요구는 적절하다고 본다.

경제적 성공만을 추구하는 한가지 목적에서 관점을 바꾸는 것은 말로는 쉽다. 하지만 집합적으로 서로간에 책임이 있고 사회에도 책임이 있다고 말하는 것은 다른 문제다.

몇년 전에 재미있는 발언이 있다. ABB 사의 대표였던 퍼시 바네빅이라는 사람이 있었는데 그는 자신의 경영목표를 묻는 질문에 그는 놀랍게도 "가장 먼저 매우 관대하고 싶다"고 했다.

두가지 중요성이 있다.

글로벌 네트워크 상에서는 상호적인 교류가 있어야 하고 서로 가진 것에 대한 기부와 상호주의의 문화를 조직내에 심어야 한다.

또한 최근에는 인간중심적인 작업이 추구돼야 한다. 에너지 기업의 경우 지구온난화 등에 대한 더 넓은 사회적 책임 등을 중시하게 된다.