새해 들어 환율이 다시 급락세를 보이고 있다. 달러/원 환율이 지난해말 1,010원선에서 연초 들어 1,000원을 하회하며 세 자리수대로 떨어지는 등 IMF 외환위기 이래 최저치 수준으로 떨어지고 있다. 달러/원 환율은 지난 2003년말 1,192.60원에서 2004년말 1,135.10원, 그리고 2005년말에는 1,011.60원으로 하락하였다. 2년 사이에 180원, 하락률이 무려 15%를 넘는다. 100엔/원 환율의 경우에는 사정이 더욱 심각하다. 2003년말 1,119원대에서 2005년말 857원 수준으로 하락했다. 하락폭은 260원, 하락률은 23%를 초과한다. 실로 심각한 수준이라고 아니할 수 없다.
국내 수출기업들이 대기업이든 중소기업이든 이구동성으로 환율하락의 심각성에 대해 강한 불만을 표시하고 있다. 특히 환리스크관리를 하지 못하고 있는 중소 수출기업들은 적자 수출에 환손실까지 겹치고 있어 심각성이 더한 상황이다. 상당수의 중소 수출기업들이 기업존폐 자체를 놓고 고민할 수밖에 없을 정도로로 환율의 하락폭이 크기 때문이다. 물론 환율 급락이라는 상황 자체를 놓고 보면 충분히 이해가 간다.
그러나 이러한 상황에 대해 수출기업들에게도 문제가 없는 것은 아니다. 특히 최고경영자(CEO) 및 임원급들한테 더 큰 문제가 있다고 판단된다. 결국 환율하락에 대한 책임을 정부에게만 돌리고 내부적인 관리는 전혀 하지 않았기 때문에 야기된 결과이기 때문이다. 정부의 지속적인 외환시장 개입은 시장기능을 중차대하게 왜곡할 수 있고 나아가 국가경제 전체에 대해 심각한 혼란을 야기할 수 있으므로 2천억달러에 달하는 외환보유액을 보유하고 있는 정부로서는 국가경제를 신중하게 운영할 수밖에 없는 것이다.
중소 수출기업들이 한국경제에 크게 공헌하고 있는 바는 충분히 인정하지만 언제까지 정부의 외환시장 개입만을 요구하고 의지하며 경영을 해 나갈 것인지에 대해 실로 안타까운 마음뿐이다. 이제 중소 수출 및 무역업체들도 내부혁신을 해야 할 때이다. 전통적 관리수단인 자금조달, 기술개발 및 마케팅에만 매달리지 말고 미래의 불확실성을 제거하는 환리스크관리도 철저하게 하는 경영혁신을 해야 한다. 밥상을 잘 차려놓고서 더 이상 스스로 재를 뿌리지 말자는 얘기다.
1. 중소기업의 환리스크관리: 환율예측의 역할
환리스크관리는 절대로 어려운 게 아니다. 중소기업일수록 관리절차 및 방법은 오히려 단순하고 간단할 수가 있다. 다만 최고경영자(CEO)를 포함한 경영자들의 인식개선이 아직 덜 돼 있다는 게 걸림돌이다. 이들은 항상 자기 주관적인 희망 환율을 예측이라는 말로 중시하는 경향이 크다. 요새 많은 중소기업을 방문해 보면 환율예측에 대한 얘기를 주제로 시작하는 경우가 많다. 그 때마다 두 가지 얘기로 따끔하게 일침을 놓는다.
첫째는“제가 환율을 정확하게 예측할 수만 있다면 지금 이 자리에 있을 필요가 없죠. 왜냐하면 저는 이미 큰 돈을 벌었을 테니까요.”하는 것이고, 둘째는“환율예측은 동전던지기 게임입니다. 투기자들에게나 필요한 작업이죠.”하고 말이다. 지난해를 돌아보면 2005년 2월중에 달러∙원 환율이 드디어 1,000원선을 하향 돌파하고 3월 10일에는 989원까지 급락하는 등 외환시장이 숨 가쁘게 움직였다. 수출기업들에게는 최대 비상사태가 아닐 수 없었다. 많은 중소 수출기업들은 정보를 얻기 위해 여기저기 기웃거렸고 주로 은행을 통하여 환율동향에 대한 자문을 얻으면서 위기상황을 탈피해 보려고 안간 힘을 썼다. 그런 과정에서 더 이상 환율하락에 따른 손실을 방지하고자 은행의 다양하고 다소 복잡한 파생상품을 통해 헤지거래를 하기도 했다. 필자는 이런 사실을 최근 업체를 많이 방문하면서 인지하였는데 진행 과정상에 여러 가지 문제점을 존재하고 있음을 파악하게 되었다. 두 가지 사례를 예시하면 아래와 같다.
< 사례 Ⅰ > 잘못된 환율기대로 헤지시기를 놓치고 부적절한 헤지상품을 선택해서 이중의 손실이 발생한 기업
A기업은 2004년 12월 중순에 수출계약을 하고 2005년 2월말에 수출대금을 받아 달러로 보유하고 있으면서 환율이 상승하기를 기대하고 있다가 3월 들어 환율급락에 따른 두려움에 급기야 은행에 자문을 요청하였다. 은행은 환율하락을 전제하고 중소수출기업이 잘 알지 못하는 행사가격 1,015원인 타겟 포워드(Target Forward)를 권유하였고 기업은 3월 8일 거래계약(만기일: 2005.10.20)을 했다. 이 시점의 기업 입장에서는 환율하락에 대한 두려움만 존재하였기 때문에 그나마 잘한 선택이었다고 스스로 위안했으리라 생각한다. 이 상품은 만기일(2005.10.20)에 현물환율이 995원 이하에 있을 경우에는 1,015원을 보장하는 장외 옵션상품으로 1,015 풋옵션 매수× 1과 1,015 콜옵션 매도× 2를 합성함으로써 옵션 프리미엄을 고객이 지불하지 않아도 되는 장점을 가지고 있다.
그러나 이 상품은 환율이 만기일에 1,015원을 상회할 경우 그 상승폭에 따라 대규모의 손실을 볼 수 있는 구조적 허점을 가지고 있다. 드디어 사고가 터지고 말았다. 만기일인 지난 10월 20일의 환율이 1,052.60원이었기 때문에 엄청난 손실이 발생하였던 것이다. 여기에는 구체적인 액수는 파악하기 어렵지만 상당한 금액의 은행 수수료도 포함되어 있을 것이다.
이 과정에서 다음과 같은 두 가지 문제점이 발견된다. 첫째, 이 기업은 뒤 늦게 헤지거래에 임함으로써 손실을 입게 됐었다는 점이다. 물론 계약시점 및 수출대금 입금시점의 환율수준이 마음에 안 들었기 때문에 향후 환율상승을 기대하고 수출대전을 보유하다가 큰 낭패를 보았던 것이다. 자신의 환율예측이 맞기를 기대하고 기업을 경영한다는 것이 도저히 이해되지 않는다. 시장은 절대로 내 친구가 아니다. 분명히 이 기업은 경영보다는 환투기에 더 관심이 많았던 것이 아닌가 하는 생각이 든다. 환율예측은 기업 환리스크관리에 있어서 절대 금물이다. 만약 이 기업이 수출계약 시점부터 환리스크관리를 진행하고 상기 장외옵션과 같이 복잡하지 않은 선물환 또는 환변동보험거래를 통해 헤지를 했다면 기업이 추구하고자 하는 영업마진은 사전에 충분히 보전했을 것이다. 기업 환리스크관리 시점은 실물거래의 최초 발생시점(계약시점)이지 환율급락 시점이 아니라는 것을 명심해야 된다.
둘째로 은행의 불성실한 태도이다. 타겟 포워드(Target Forward)라는 것이 다소 복잡한 구조를 가지고 있어 대단한 거래를 하고 있는 것처럼 보이기도 하지만 실제로는 선물환 매도거래와 비슷한 손익구조를 갖고 있는데 은행이 제대로 모르는 중소기업들에게 가입을 권유한 것에 문제가 있다. 여기서는 기업이 전혀 인지할 수 없는 수수료를 은행은 징구하고 있다는 것도 포함된다. 분명한 것은 선물환거래의 수수료가 Target Forward거래의 수수료보다 비쌌다면 은행은 선물환거래를 유도했을 것이다. 문제는 일반적으로 선물환거래의 수수료는 어느 정도 인지가 되고 노출이 되어 있기 때문에 외환상품으로서 장점이 없다고 생각한 것이다. 상당히 불쾌한 일이 아닐 수 없다.
또한 기업에게 환율의 흐름을 한 쪽 방향(하락)으로만 왜곡되게 예측 또는 부추김으로써 불안감을 조성시켜 거래를 하게하고 수수료 수익만 챙기는 불성실한 태도에 대해 문제점을 지적하지 않을 수가 없다. 은행은 업무성격상 기업에 대한 환리스크관리 자문 및 컨설팅을 할 수 없는 구조를 갖고 있는 조직이다. 단지 환율을 취급한다는 점과 외환거래를 할 수 있다는 점 이외에는 환리스크관리에 대한 근본적인 개념이 상대적으로 취약한 업무구조를 갖고 있다. 은행은 고객과 거래에서 생기는 외환차익을 챙기면서 제로포지션(스퀘어포지션)을 항상 유지하기 때문에 환리스크를 중장기적으로 보유하고 있는 기업과는 전혀 다른 구조를 갖고 있다는 것을 명심해야 한다.
< 사례 2 > 최고경영자(CEO)의 인식 부족으로 내부 업무체계상 효율성을 발휘하지 못하는 있는 중소기업
B기업의 대표이사는 2005년 1/4분기 환율급락으로 수출보험공사에 환변동보험을 가입하였으나 필자가 방문을 하였던 2005년 10월말 경 환율이 급상승해 환차이익을 실현, 수출보험공사로부터 환차이익분에 대해 환급요청을 받고 있었다. 수출보험공사의 환변동보험은 환율이 하락할 경우 손실을 보전해주지만 그 반대의 경우에는 이익분을 환급해 주어야 하는 보험상품이다. 그러나 여기서도 문제점이 나타났다. 자문을 하기 위해 여러 가지 이야기를 나누는 중에 담당자가 답답한 심정을 토로했다.
상기 건에 대한 판단 및 지시는 최고경영자(CEO)가 직접 하였는데 본인은 처음부터 반대했다는 것이다. 반대한 이유를 물어 보았더니 ‘실물거래(수출거래)가 수반된 헤지거래가 아니고 환율급락을 예상한 CEO의 투기거래였기 때문’이라는 것이다. 그는 또 실물거래(무역거래)를 수반한 헤지거래가 아닌 투기거래였기 때문에 필연적으로 손실을 볼 수밖에 없는 거래구조였고, 또 이익이 나면 환변동보험 상품의 경우 환급을 해야하는데 CEO가 수출보험공사의 환급요청에 왜 불만을 갖는지 이해를 못하겠다는 얘기도 곁들였다.
결국 중소기업의 종적 문화환경이 여러 가지 문제의 원인이 되고 있는 셈이다. 필자는 중소기업에서는 보기 드물게 환리스크관리에 대해 상당한 지식을 갖고 있는 실무자를 만났다는 반가움도 있었으나 한편으로는 어쩌면 B기업은 그를 잃을지도 모르겠다는 생각이 들었다. 자문일정을 끝내고 자문결과 보고서에 상기 사항에 대한 본인의 평가, 환율예측에서 탈피한 환리스크관리 환경조성 요청, 담당자의 업무능력을 높이 평가하고 동기부여에 따른 사기진작 권유 등 CEO에 대한 몇 가지 요청사항을 기록하고 담당자의 고군분투에 박수를 보내며 자문을 마쳤다.
2. 중소기업의 환리스크관리: 은행의 역할은 매우 제한적
중소기업은 환리스크관리의 개념을 정확한 환율전망에 대한 정보습득 정도로 알고 있기 때문에 환율변동이 심할 때마다 환율정보를 얻고자 은행 문을 두드려 보지만 한 번이라도 만족할 만한 결과를 얻은 적이 없을 것이다. 그렇더라도 뚜렷한 대안이 없는 중소기업으로서는 은행에 의지할 수밖에 없는 실정이다. 이러한 굴레 속에서 반복적인 시행착오를 계속 경험해야 하는 중소기업의 현실을 생각하면 참으로 답답한 심정이다.
이에 필자는 중소기업이 반복적인 시행착오를 줄이고 환리스크관리에 대해 올바른 개념을 정립하는 데 조금이라도 도움을 주고자 은행의 외환업무구조와 성격에 대해 몇 가지 언급하고자 한다.
❶ 은행의 대고객 고시환율표 구조를 자세히 보면 시장환율이 상승하든 하락하든간에 기준환율 대비 동일한 환차이익 비율을 확보하도록 되어 있다. 즉, 환율의 등락은 기업의 문제이지 은행영업 여건에는 근본적인 영향을 주지 않기 때문에 실질적으로 큰 관심이 없다는 것이다.
❷ 시시각각 움직이는 환율의 변동원인에 대해 지점에서 일일이 파악하기가 어렵다. 또한 본점의 외환딜러 가운데 그나마 시장의 변동원인을 일정 부분 간파할 수 있는 딜러는 일부 투기딜러인데 그는 매초를 다투는 치열한 싸움을 하고 있기 때문에 여유를 가지고 정보를 전달할 시간적 여유가 없다.
❸ 은행은 고객과 외환거래를 함과 동시에 포지션을 내부 매칭(matching)을 통해 조정하고 남는 포지션(long 또는 short position)에 대해서는 즉시 외환시장에서 반대거래로 커버하여 항상 스퀘어 포지션(square position)을 유지하도록 규정하고 있다. 따라서 업무 성격상 포지션을 보유하는 기간이 극히 짧아 환리스크가 발생할 여지가 매우 적은 편이라 환리스크관리에 대한 관심이 적다. 반면에 기업은 수출입계약 수∙발주 시점부터 최종 자금집행(네고 또는 수입결제) 시점까지 기간이 길어서 환리스크 발생의 여지가 크기 때문에 환리스크관리에 대한 관심이 높을 수밖에 없다. 따라서 은행과 기업은 환리스크관리에 대한 개념 자체에 큰 차이가 있고, 관심이 없는 은행에 기업이 의지한다는 점에 있어서 모순이 발생하게 된다.
❹ 결론적으로 은행은 환리스크관리 자문기관으로서 역할이 극히 제한적이라는 점을 중소기업은 정확하게 직시해야 한다.
3. 중소기업이 추구해야 하는 올바른 환리스크관리 방향
❶ 환리스크관리에 대한 최고경영자(CEO)를 포함한 경영층의 인식이 반드시 먼저 개선돼야 한다.
❷ 초기에 외부 전문가의 도움을 받아 환리스크관리에 대한 간단한 내부규정 및 시행절를 제정하고 환리스크관리 전반에 대한 자문 및 교육을 통해 내부 전문가를 양성해야 한다.
❸ 환리스크관리에 들어가는 비용은 ‘영업이익을 확보하기 위한 최소한의 비용’이라는 개념으로 적극적인 투자를 해야 한다.
❹ 환율예측은 외환투기라는 개념을 정립하고 수출입계약 수∙발주 시점부터 환리스크관리를 해야 한다.
❺ 계약이행이 확실한 계약 건에 대해서는 계약시점에 헤지를 함으로써 영업이익 확보에 총력을 기울여야 한다.
❻ 헤지거래 손익구조에 대한 정확한 이해를 하고 정기적인 손익점검을 해야 한다.
❼ 거래수수료가 투명하지 않은 은행 헤지상품거래(합성옵션거래)는 가급적이면 피하고 거래 수수료가 투명한 선물환거래나 환변동보험 등 단순한 헤지거래를 이 용하는 것이 바람직하다.
4. 헤지거래 손익의 진정한 의미: 수입업체의 경우 
상기 그림은 신용장(L/C Base-At Sight) 조건으로 수입하는 기업의 외환손익구조를 헤지하지 않았을 때(Un-hedged)와 헤지했을 때(Hedged)를 비교하고 있다.
❶ 헤지를 안 했을 때 외환손익(Un-Hedged FX P&L) 수입계약시점부터 수입통관시점까지 환율변동으로 인해 발생하는 외환손익은 장부상에 외환손익으로 기표가 되지 않을 뿐이지 최종적으로 기업 영업손익에 영향을 미치고 있다. 즉, 수입계약시점에 비해 수입통관시점에 환율이 상승했다면 ‘눈에 보이지 않는 영업손실’(Invisible P&L)이 발생하게 되어 수입계약시점에 목표로 했던 영업이익 확보에 차질이 발생하게 된다.
❷ 헤지를 했을 때 외환손익(Hedged FX P&L) 수입계약시점부터 수입통관시점까지 기표가 되지 않는 것은 헤지를 안 했을 때와 같다. 그리고 환율이 상승했기 때문에 헤지를 안 했을 때와 같은 금액으로 ‘눈에 보이지 않는 영업손실’(Invisible P&L)이 발생하게 된다. 그러나 본 경우는 수입결제시점에 환율이 많이 상승하였더라도 수입계약시점에 낮은 환율로 선물환 매입 계약(헤지거래)을 했기 때문에 수입결제시점의 기준환율과 선물환 매입환율의 차이만큼 헤지이익이 발생한다. 따라서 이 헤지이익은 이미 발생한‘눈에 보이지 않는 영업손실’을 커버하여 전체손익을 0에 가깝게 조정함으로써 수입계약시점에 목표로 했던 영업이익 확보에 차질이 없게 된다.
5. 나가는 말
중소기업은 기업경영상 내부에서 관리하기가 용이하지 않은 자금조달, 기술개발, 마케팅 등 여러 가지 면에서 열악한 구조를 가지고 있다. 거기에 환율의 극심한 변동으로 인한 위험까지 가세한다면 안정적인 경영을 영위하기가 어렵다. 다행히도 환리스크는 사전에 어느 정도만 준비를 한다면 내부에서 관리하기가 비교적 용이하다. 특히 중소기업은 더욱 그러하다. 그런데 환율예측에 근거를 둔 환투기성 거래에 너무 집착을 하기 때문에 많은 시간을 허비하면서도 결과는 늘 안 좋았던 것이다.
새해에는 중소기업 CEO들도 눈을 크게 뜨고 체계적인 환리스크관리 도입에 깊은 관심을 가져야 한다. 실무자들에게 투자하고 그들의 능력을 키워야 한다. 시장은 나하나의 힘으로는 움직일 수 없다. 기업 경영상 외생변수인 환율변동을 사전에 통제하고 관리한다면 안정적인 경영활동을 영위하는 데 큰 도움이 되리라 믿는다. 위험(Danger)은 관리할 수 없는 돌발 상황을 말하지만, 리스크(Risk)는 수용하여 관리함으로써 손실을 최소화할 수 있는 것이기 때문이다.
[중소기업청 대중소기업협력재단 이석재 자문위원] fxpim@yahoo.co.kr 
