- 우리, 100년 은행 노하우…시너지 파괴력으로 승화
- 하나, 메트릭스의 힘…복합금융 상품 성공작 잇따라
[뉴스핌=한기진 기자] #1. “오랜 역사를 가진 우리금융의 예금기반과 노하우는 쉽게 가질 수 있는 게 아니다”(A금융지주 임원)
우리금융과의 M&A(인수합병)를 희망하는 금융지주의 한 고위 임원이 한 말이다.
우리금융은 100년 역사로 쌓아온 노하우와 최초 금융지주라는 노하우까지 더해, 가장 큰 폭발력을 가졌다는 평을 듣는다.
이 때문에 지주사로서의 시너지효과 등 파괴력도 강력할 수 밖에 없다는 평이다.
B금융지주 임원은 “노력한다고 해도 한계가 있는데, 그 한계를 우리금융은 극복할 수 있게 해준다”고 했다.
#2. “메트릭스 조직을 벤치마킹하고 싶다.”(B금융지주 임원)
지난 1월, A금융지주가 하나금융지주를 갑자기 찾아왔다.
하나금융이 업계 처음으로 지난 2008년 도입한 조직체계 ‘메트릭스’의 장단점을 분석하기 위해서다.
메트릭스 조직이란 선진 금융지주회사들이 활용하는 방식으로 기업금융•소매금융•PB 등 영업부문을 수평적으로 조정하는 게 특징이다.
하지만 비용은 둘째치고 제도미비와 인식부족으로 도입까지 가진 않았다.
A금융지주 관계자는 “겸직이 제한적이어서 장점을 살릴 수도 없었고, 사람들의 인식과 제도도 한참 멀었다”고 했다.
금융지주들이 서로의 강점에 대해 샘(?)을 내기 시작했다.
포스트 금융위기 시대의 주인공을 되는데 필요한 요소를 서로 갖췄기 때문이다.
◆ 우리금융, 색깔 입힌 복합점포 상승세 맹렬
취임 당시 이팔성 우리금융 회장(사진)은 의문을 하나 갖는다.
‘전략을 연구할 전문가 조직이 없다’는 것.
“경제의 불확실성이 증대되는 상황에서 금융산업은 저성장체제로 진입하고 글로벌 경쟁도 심화되는 등 경영환경이 급변하고 있어 미래에 대한 예측과 이를 기반으로 한 전략적 대응이 무엇보다 중요하다”는 게 이팔성 회장의 생각이다.
이에 따라 외부 전문인력과 내부의 유능한 직원을 선발, 소수정예의 경영연구실을 출범시켰다.
그의 의지는 시너지전략에도 분명한 색깔을 입히고 있다.
계열사간 시너지 확대를 지속적으로 추진하되, 수익성이 담보되지 않은 구시대적인 총량 증대전략은 지양하고 수익성과 질 위주의 전략을 추구한다는 것.
동시에 저비용성 수신을 늘려가고 있고 예대비율도 적정 수준에서 관리키로 했다.
금융 본연의 자금중개기능을 근간으로 삼아 안정적인 수익원을 확보하겠다는 전략인 셈.
이에 따라 채널전략의 하나로 복합점포 등 채널전략에 많은 힘을 쏟고 있다.
복합점포는 고객에게 원스탑서비스(One Stop Service)와 전 금융상품을 한 점포에서 쇼핑할 수 있어 편의성을 제공하는 장점을 가졌다.
금융회사에게는 손쉬운 연계영업으로 수익극대화 및 채널비용 절감의 효과를 동시에 가져다주는 미래형 점포다.
최근에는 글로벌 금융위기의 여파로 점포 신설이 여의치 않은 상황이다.
하지만 우리금융은 서울 대치중앙 및 광주 상무지구에 복합점포를 신설했고 향후에도 점포 신설시 복합점포를 우선적으로 고려하기로 했다.
‘복합점포 실무협의회’를 설치해 복합점포의 시너지를 그룹 차원에서 효과적으로 관리하도록 했고, 복합점포 개설, 관리 및 계열사간 이견 조정업무와 복합점포전략 수립 등의 업무를 담당하고 있다.
향후에는 계열사 채널전략에 대한 그룹의 통합조정 기능을 강화할 계획이며, 이를 위해 ‘복합점포 실무협의회’에 그룹 채널전략을 총괄할 수 있는 권한과 책임을 부여하는 방향으로 그 기능을 확대 개편할 계획이다.
◆ 하나금융, 메트릭스 조직 갈수록 힘 발휘
‘보폭을 크게 해서 전진하자’
2005년 12월 출범이래 하나금융지주(김승유 회장•사진)의 행보를 보면 빼놓을 수 없는 특징이 있다.
M&A(인수합병)이나 사업확대 등 어려운 사안마다 과감한 의사결정으로 돌파했다는 점이다.
지난해 11월 SKT와 제휴로 하나카드를 독립법인으로 분사시킨 것이나 업계에서 유일하게 메트릭스 조직체계를 도입한 것 등이 대표적인 사례다.
이밖에 세계적인 자산운용사인 UBS와 손잡고 하나USB자산운용을 출범시켜 선진금융기법을 도입한 신상품을 출시하고 UBS해외 네트워크를 활용한 다양한 상품 개발이 가능하게 됐다.
또 하나IB증권과 하나대투증권이 합병하면서 증권부분을 소매금융과 IB부문으로 분리해 금융투자회사로서의 전문적 역량을 강화, 비은행 부문의 강화를 통한 시너지창출로 그룹의 종합자산관리 서비스를 극대화할 수 있게 됐다.
하나카드의 분사는 정체에 빠진 카드시장에 새 바람을 불어넣을 것이란 기대마저 낳고 있다.
SKT와 합작을 한 만큼 ‘통신+신용카드’의 결합이 어떤 결과를 낳을지 주변의 관심이 크다.
뭐니뭐니해도 결정판은 ‘메트릭스 조직’.
하나금융 관계자는 “지주사의 성장을 위한 기반이 메트릭스”라고 했다.
메트리스 조직이 도입된 건 지난 2008년 3월.
당시 그룹 내 동일 사업을 목표로 하는 부서간 시너지 활성화를 통해 고객 중심 경영체제 확립 및 그룹효율성과 전문성을 제고할 것으로 기대했다.
또 타사대비 BU(Business Unit)체제를 선제적으로 구축하고 정비하여 경영효율성을 제고하고 향후 금융산업 재편과 관련하여 유리한 위치를 선점할 것으로 판단했다.
이런 조직은 시너지효과 발휘에 유리한 점은 복합금융서비스 제공에 유리하다는 평가를 받는다.
선진 금융기관들이 메트릭스 조직을 사용하는 것도 이 때문이다.
은행, 증권 등 복합화 거래 형태를 보이고 있는데 기존의 개별 업종 중심보다는 매트릭스조직이 복합금융서비스를 제공하기에 좀더 유리한 조직으로 예를 들어 기업고객은 IPO, 대출, 자금관리 등 원스탑서비스를 받기가 더 수월하다.
‘은행+증권’이 결합된 복합상품 ‘빅팟통장’이 성공할 수 있었던 것도 메트릭스 조직 덕이다.
과거 이 같은 상품을 개발하려면 은행, 증권내 각 직원이 TFT등 구성하는 등 개발시간이 많이 소요됐지만 BU조직하에서는 상시 이런 상품 개발 가능하기 때문이다.
- 하나, 메트릭스의 힘…복합금융 상품 성공작 잇따라
[뉴스핌=한기진 기자] #1. “오랜 역사를 가진 우리금융의 예금기반과 노하우는 쉽게 가질 수 있는 게 아니다”(A금융지주 임원)
우리금융과의 M&A(인수합병)를 희망하는 금융지주의 한 고위 임원이 한 말이다.
우리금융은 100년 역사로 쌓아온 노하우와 최초 금융지주라는 노하우까지 더해, 가장 큰 폭발력을 가졌다는 평을 듣는다.
이 때문에 지주사로서의 시너지효과 등 파괴력도 강력할 수 밖에 없다는 평이다.
B금융지주 임원은 “노력한다고 해도 한계가 있는데, 그 한계를 우리금융은 극복할 수 있게 해준다”고 했다.
#2. “메트릭스 조직을 벤치마킹하고 싶다.”(B금융지주 임원)
지난 1월, A금융지주가 하나금융지주를 갑자기 찾아왔다.
하나금융이 업계 처음으로 지난 2008년 도입한 조직체계 ‘메트릭스’의 장단점을 분석하기 위해서다.
메트릭스 조직이란 선진 금융지주회사들이 활용하는 방식으로 기업금융•소매금융•PB 등 영업부문을 수평적으로 조정하는 게 특징이다.
하지만 비용은 둘째치고 제도미비와 인식부족으로 도입까지 가진 않았다.
A금융지주 관계자는 “겸직이 제한적이어서 장점을 살릴 수도 없었고, 사람들의 인식과 제도도 한참 멀었다”고 했다.
금융지주들이 서로의 강점에 대해 샘(?)을 내기 시작했다.
포스트 금융위기 시대의 주인공을 되는데 필요한 요소를 서로 갖췄기 때문이다.
◆ 우리금융, 색깔 입힌 복합점포 상승세 맹렬
취임 당시 이팔성 우리금융 회장(사진)은 의문을 하나 갖는다.
‘전략을 연구할 전문가 조직이 없다’는 것.
“경제의 불확실성이 증대되는 상황에서 금융산업은 저성장체제로 진입하고 글로벌 경쟁도 심화되는 등 경영환경이 급변하고 있어 미래에 대한 예측과 이를 기반으로 한 전략적 대응이 무엇보다 중요하다”는 게 이팔성 회장의 생각이다.
이에 따라 외부 전문인력과 내부의 유능한 직원을 선발, 소수정예의 경영연구실을 출범시켰다.
그의 의지는 시너지전략에도 분명한 색깔을 입히고 있다.
계열사간 시너지 확대를 지속적으로 추진하되, 수익성이 담보되지 않은 구시대적인 총량 증대전략은 지양하고 수익성과 질 위주의 전략을 추구한다는 것.
동시에 저비용성 수신을 늘려가고 있고 예대비율도 적정 수준에서 관리키로 했다.
금융 본연의 자금중개기능을 근간으로 삼아 안정적인 수익원을 확보하겠다는 전략인 셈.
이에 따라 채널전략의 하나로 복합점포 등 채널전략에 많은 힘을 쏟고 있다.
복합점포는 고객에게 원스탑서비스(One Stop Service)와 전 금융상품을 한 점포에서 쇼핑할 수 있어 편의성을 제공하는 장점을 가졌다.
금융회사에게는 손쉬운 연계영업으로 수익극대화 및 채널비용 절감의 효과를 동시에 가져다주는 미래형 점포다.
최근에는 글로벌 금융위기의 여파로 점포 신설이 여의치 않은 상황이다.
하지만 우리금융은 서울 대치중앙 및 광주 상무지구에 복합점포를 신설했고 향후에도 점포 신설시 복합점포를 우선적으로 고려하기로 했다.
‘복합점포 실무협의회’를 설치해 복합점포의 시너지를 그룹 차원에서 효과적으로 관리하도록 했고, 복합점포 개설, 관리 및 계열사간 이견 조정업무와 복합점포전략 수립 등의 업무를 담당하고 있다.
향후에는 계열사 채널전략에 대한 그룹의 통합조정 기능을 강화할 계획이며, 이를 위해 ‘복합점포 실무협의회’에 그룹 채널전략을 총괄할 수 있는 권한과 책임을 부여하는 방향으로 그 기능을 확대 개편할 계획이다.
◆ 하나금융, 메트릭스 조직 갈수록 힘 발휘
‘보폭을 크게 해서 전진하자’
2005년 12월 출범이래 하나금융지주(김승유 회장•사진)의 행보를 보면 빼놓을 수 없는 특징이 있다.
M&A(인수합병)이나 사업확대 등 어려운 사안마다 과감한 의사결정으로 돌파했다는 점이다.
지난해 11월 SKT와 제휴로 하나카드를 독립법인으로 분사시킨 것이나 업계에서 유일하게 메트릭스 조직체계를 도입한 것 등이 대표적인 사례다.
이밖에 세계적인 자산운용사인 UBS와 손잡고 하나USB자산운용을 출범시켜 선진금융기법을 도입한 신상품을 출시하고 UBS해외 네트워크를 활용한 다양한 상품 개발이 가능하게 됐다.
또 하나IB증권과 하나대투증권이 합병하면서 증권부분을 소매금융과 IB부문으로 분리해 금융투자회사로서의 전문적 역량을 강화, 비은행 부문의 강화를 통한 시너지창출로 그룹의 종합자산관리 서비스를 극대화할 수 있게 됐다.
하나카드의 분사는 정체에 빠진 카드시장에 새 바람을 불어넣을 것이란 기대마저 낳고 있다.
SKT와 합작을 한 만큼 ‘통신+신용카드’의 결합이 어떤 결과를 낳을지 주변의 관심이 크다.
뭐니뭐니해도 결정판은 ‘메트릭스 조직’.
하나금융 관계자는 “지주사의 성장을 위한 기반이 메트릭스”라고 했다.
메트리스 조직이 도입된 건 지난 2008년 3월.
당시 그룹 내 동일 사업을 목표로 하는 부서간 시너지 활성화를 통해 고객 중심 경영체제 확립 및 그룹효율성과 전문성을 제고할 것으로 기대했다.
또 타사대비 BU(Business Unit)체제를 선제적으로 구축하고 정비하여 경영효율성을 제고하고 향후 금융산업 재편과 관련하여 유리한 위치를 선점할 것으로 판단했다.
이런 조직은 시너지효과 발휘에 유리한 점은 복합금융서비스 제공에 유리하다는 평가를 받는다.
선진 금융기관들이 메트릭스 조직을 사용하는 것도 이 때문이다.
은행, 증권 등 복합화 거래 형태를 보이고 있는데 기존의 개별 업종 중심보다는 매트릭스조직이 복합금융서비스를 제공하기에 좀더 유리한 조직으로 예를 들어 기업고객은 IPO, 대출, 자금관리 등 원스탑서비스를 받기가 더 수월하다.
‘은행+증권’이 결합된 복합상품 ‘빅팟통장’이 성공할 수 있었던 것도 메트릭스 조직 덕이다.
과거 이 같은 상품을 개발하려면 은행, 증권내 각 직원이 TFT등 구성하는 등 개발시간이 많이 소요됐지만 BU조직하에서는 상시 이런 상품 개발 가능하기 때문이다.
