삼성전자 노사 갈등이 총파업 위기로 번지면서 반도체 산업의 보상체계와 조직 운영 방식에 대한 논쟁도 커지고 있습니다. 이번 기획은 세계 최대 파운드리 기업 TSMC 사례를 통해 인공지능(AI) 시대 반도체 산업의 성과 배분, 조직 신뢰, 노사 관계 해법을 짚어보고 한국 반도체 산업이 나아가야 할 방향을 살펴봤습니다.

[서울=뉴스핌] 서영욱 김정인 김아영 기자 = 성과급을 둘러싼 삼성전자 노사 갈등의 핵심은 결국 "얼마를 줄 것인가"보다 "누가, 어떤 기준으로 결정하느냐"다. 삼성전자 노조가 성과급 기준의 '명문화'를 지속적으로 요구하는 배경에도 기존 성과급 산정 방식에 대한 누적된 불신이 자리하고 있다.

삼성전자는 초과이익성과급(OPI) 지급 과정에서 경제적부가가치(EVA)와 미래 투자 재원, 업황 변수 등을 종합 반영해 최종 지급률을 결정해왔다. 하지만 직원들 사이에서는 실제 산정 기준과 과정이 충분히 투명하게 공개되지 않는다는 불만이 이어져왔다.

특히 SK하이닉스가 영업이익 연동 성과급 구조를 도입한 이후 삼성전자 노조 역시 영업이익의 일정 비율을 성과급 재원으로 명문화해야 한다고 주장하고 있다. 경영진 판단에 따라 지급 규모가 달라지는 방식 대신 구성원들이 사전에 예측할 수 있는 보상 체계가 필요하다는 주장이다.

◆성과급도 시스템으로…TSMC식 장기 보상 구조
업계에서는 세계 최대 파운드리 기업 TSMC가 장기간 조직 안정성을 유지할 수 있었던 배경으로 단순한 고액 성과급이 아니라, 회사 성장과 직원 보상을 연결한 예측 가능한 보상 시스템 자체를 꼽는다.

TSMC의 최근 수년간 재무·지속가능경영보고서를 보면 회사는 순이익의 약 10% 안팎을 직원 성과급과 이익공유 재원으로 활용해왔다. 실적이 좋을 때 임의로 특별 보너스를 지급하는 수준이 아니라, 회사 성장과 직원 보상이 구조적으로 연결된 체계를 장기간 유지해왔다는 의미다. 지난 2024년 TSMC의 직원 보상·복리후생 총액은 우리 돈으로 14조원이 넘는 3018억 대만달러에 달했다. 직원 평균 보상은 약 357만 대만달러(원화 1억7000만원) 수준이다.

TSMC의 보상 시스템은 상당히 세분화돼 있다. 회사는 분기별 현금 보너스와 연간 이익공유금(profit-sharing)을 결합해 운영한다. 단기 성과에 대한 즉각적 보상과 장기 성과 공유를 동시에 반영하려는 구조다.

특히 눈에 띄는 부분은 장기 보상 구조다. TSMC는 핵심 임직원을 대상으로 제한조건부 주식보상(RSA·Restricted Stock Awards)을 운영하며 3년 의무 보유 조건을 적용하고 있다. 단기 실적 경쟁보다 장기 근속과 지속 기여를 유도하려는 장치다. 해외 사업장에는 1~3년 단위 장기 인센티브 프로그램도 운영 중이다.

보상 결정 과정 역시 비교적 체계적으로 공개된다. TSMC는 '보상 및 인재개발위원회(CPDC·Compensation and People Development Committee)'를 통해 임원 보상과 인재 전략, 장기 인센티브 정책 등을 관리한다. 위원회는 지난해 총 5차례 회의를 열어 주요 보상 정책과 인재 전략을 점검했다.

최고경영자(CEO)와 임원 보상 역시 공식 정책과 평가 기준에 따라 결정된다. 평가 요소도 단순 재무성과에 국한되지 않는다. 상대 총주주수익률(TSR), ESG 성과, 개인 운영 목표 등을 함께 반영한다.

송헌재 서울시립대 경제학부 교수는 "TSMC는 이사회 중심으로 성과급을 결정하되 실적이 크게 나면 직원들에게 충분히 보상해주는 문화가 오랜 기간 자리 잡아왔다"며 "성과 공유에 대한 신뢰가 축적되면서 삼성전자처럼 노조 불만이 크게 누적되지 않았던 것이 두 회사의 가장 큰 차이"라고 말했다.

◆TSMC 방식이 정답인가
반면 삼성전자 성과급 체계는 사업부별 평가와 회사 판단 요소 비중이 상대적으로 크다는 지적이 나온다. 삼성전자의 성과급은 크게 목표달성장려금(TAI)과 OPI로 나뉜다. 이 가운데 핵심 갈등은 OPI다. 회사는 EVA와 사업 성과 등을 반영해 사업부별 지급률을 결정한다.

하지만 직원 입장에서는 실제 성과급이 어떤 기준과 과정을 거쳐 결정되는지 체감하기 어렵다는 불만이 이어져왔다. 회사 실적이 크게 개선됐더라도 미래 투자 재원이나 업황 변수 등이 반영되면 지급 규모가 기대보다 줄어들 수 있기 때문이다. 사업부별 격차 역시 상당하다.

다만 TSMC 방식을 한국 기업이 그대로 적용하기는 쉽지 않다는 분석도 많다. 양사의 사업 구조와 인력 구성 자체가 다르기 때문이다.

TSMC는 파운드리 중심 기업으로 첨단 공정을 담당하는 고급 엔지니어 비중이 높다. 반면 삼성전자는 반도체뿐 아니라 모바일·가전·디스플레이 등을 함께 운영하는 종합 전자기업 구조다. 생산직과 지원직 규모도 상대적으로 크다. 업계에서는 영업이익의 일정 비율을 고정 성과급처럼 운영할 경우 인건비 부담 자체가 크게 달라질 수 있다고 본다.

이규복 인하대 특임교수(전 반도체공학회장)는 "TSMC는 파운드리 중심 단일 사업 구조인 만큼 생산라인을 풀가동해 발생한 수익을 직원들과 공유하기 상대적으로 쉬운 구조"라며 "반면 삼성전자는 메모리·파운드리·모바일·가전·시스템LSI 등 다양한 사업부를 함께 운영하는 종합 전자기업이어서 성과 배분과 재투자 구조가 훨씬 복잡하다"고 말했다.

◆"얼마를 줄까"보다 "왜 그렇게 나누는가"
노동법상 부담 가능성도 거론된다. 성과급을 정기적·고정적으로 운영할 경우 향후 통상임금과 퇴직금 산정 문제로 연결될 수 있다는 우려다. 업계 일각에서는 지나친 고정비화가 반도체 산업 특유의 대규모 투자 구조와 충돌할 수 있다는 지적도 나온다.

업계에서는 TSMC 사례의 핵심은 단순한 '10% 공식' 자체가 아니라, 구성원들이 왜 이 정도를 받는지 납득할 수 있는 시스템과 신뢰에 있다는 분석이 나온다. 성과급 규모보다 중요한 것은 회사 성장과 직원 보상이 어떤 기준으로 연결되는지를 구성원들이 사전에 이해하고 예측할 수 있도록 만드는 구조라는 의미다.

이창한 전 한국반도체산업협회 부회장은 "TSMC는 사실상 대만 자체로 인식되는 기업인 만큼 노사 모두 반도체 산업을 국가 경쟁력과 연결해 바라보는 공감대가 강하다"며 "반면 한국은 초과이익을 근로자·주주·미래 투자 가운데 어떤 기준으로 배분할지에 대한 사회적 원칙과 합의가 아직 충분히 형성되지 않은 상황"이라고 말했다.

syu@newspim.com